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这么做绩效考核,老板、员工一定都满意!(附方案设计)

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发表于 2017-6-30 22:41:02 | 显示全部楼层 |阅读模式
一个微信好友提问:

老师您好!我们公司是生产型的企业,是没有绩效考核管理的公司,生产拿的都是小时工资,管理层拿都是月工资。

没有绩效考核的原因是:

上层不同意有绩效考核,说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话,人资也在这方面就很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话,那么管理层还有必要有吗?

管理层以往,倒是有工资绩效考核的方法,但是之前那套KPI方式已经不再适合公司的发展需要了,现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调,当然有些一般岗位人员是高兴的,技术人员都很不满意,这样也造成了技术人才的流失,招聘困难。

对于管理层的考核,我们应当采用绩效管理吗?但是我们老板很不同意拿钱的。这位好友原话!
疑惑解答:

这位伙伴你好,今天首先说说“上层不同意绩效考核,因为生产车间的性质不适合做。”

  • 近二三年,生产制造型企业的生产环境受世界经济形势及国内市场变化的影响,正遭受巨大挑战,不少企业经营困难。主要体现在反规律的三升三降:成本上升、费用上升、员工流动率上升,利润下降、销售下降、品质合格率下降。

  • 但更可怕的是,企业并没有非常清晰地认识到问题的核心所在,很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。

而我个人认为,造成企业组织生态恶化的主要因素如下:

1、企业目前最大的成本是管理成本,其中70%以上是人与人之间的成本。

2、企业开始出现“国企病”:老板的能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高,导致上下级同事之间的合作成本越来越高。

3、重管理轻激励,重考勤轻考核。很多企业想做绩效管理又不敢做,有的企业做了效果不理想,还有的企业半途而废。

如果绩效考核在设计、运行、激励上存在问题,可能会发生以下的状况:
  • (1)追求高绩效、却奖励做表面文章的人。
  • (2)考核以业绩为主,却往往凭主观印象。
  • (3)鼓励创新,却在处罚敢于创新的人。
  • (4)鼓励不同意见,却在处罚发表不同意见的人。
  • (5)按章办事,却在处罚坚持原则的人。
  • (6)鼓励勤奋工作、努力奉献,却奖励不干实事的人。

相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果,但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。

真实案例企业:

我珠海有一个很好朋友做印刷企业的,前年他的公司有106人,年产值二千万元上下,这一年公司发生亏损,每个月都要拖欠员工工资,到了过年也是如此。

我建议他运用KSF薪酬全绩效模式,逐步对企业所有岗位推行绩效考核、利润分配机制变革;现在我朋友这家企业只有36名员工,年产值仍基本保持在原来的水平,而且公司有利润了,不再拖欠员工工资,还能给员工提供更多增加收入的机会。今年4月,我这朋友又重新投入1000万新购一台德国最先进的海德堡印刷设备,逆势而上,对未来信心百倍!

有些朋友到这样就差异、懵逼了,老师,什么叫全绩效薪酬模式呢?

今天本文下面我就问大家系统全面剖析这个模式,希望对大家有一定启发和帮助的!这个模式,在每个行业设计是大同小异的,不同就是行业特殊性,自然指标和数据平衡点也就是区别,根据企业特性和做绩效空间大小来灵活调整的,操作设计特别灵活。如有什么疑问可以留意或找到小编交流的!!

这么多年以来,将近24年了。我们一直在研究如何针对中小民营企业,快速有效地导入薪酬绩效系统,而且不断指导很多企业成功做出好的结果。

“KSF薪酬全绩效模式”的实现需要依靠:

  • 一是薪酬全绩效(即KSF/PPV薪酬绩效模式),重要性占70%;
  • 二是积分全绩效,重要性占30%。

我们认为,企业不做绩效管理的企业,只靠业务、技术取胜,却忽视了人的潜能与创造。人才是业绩倍增的核动力。没有绩效管理,就谈不上管理。

(您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取、联系作者↓↓↓)

但是,绩效并不是独立存在的,应该是一个循环协作的系统:

  • 没有目标,企业必然迷失方向。
  • 没有预算,目标如何有效分切。
  • 没有计划,目标如何通过行动分步达成。
  • 没有价值导向及衡量,人会迷失自己的目标与方向。
  • 没有检视,进度与结果得不到保证。
  • 最重要的是,没有激励,谁来全力做目标。

我将“绩效管理”的核心归纳为三个字:“人、效、薪”。企业没有绩效管理,就谈不上管理。不讲绩效,企业何以生存?用对人、建对绩效系统、做对激励机制,企业才能无往不胜。

KSF薪酬全绩效模式的设计原理是什么?

两者的区别!

KSF的基本原理:

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!

将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!

KSF的主要设计原理是:价值分割,薪酬分块。KSF的主要价值是什么?

KSF通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值:

  • 1、 将企业目标转化为员工目标
  • 2、 将企业要员工做到转化为员工自己要做到
  • 3、 将笼统的职责转化为清晰的价值
  • 4、 将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
  • 5、 将管理层或团队的职责转化为所有员工的共同责任
  • 6、 将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做

快效是KSF的最核心要素:

传统绩效考核模式存在一定的管理滞后性,通常要在实施后的半年甚至一年后才能看到明显效果,而且这个效果可能只存留于管理改善,还不直接促进经营优化、利润业绩增长。所以,在花费大量人力、物力、财务后,面对起效慢、效果不显著、无法持续优化等先天缺陷,很多企业会选择不推行或者半途而废。

但是KSF强调两点:

  • 1. 直接面对员工的薪酬,而且与大部分薪酬相关,因此从员工的角度来看,必须快速执行到位,提高自己的收入。
  • 2. 直接面对于经营成果,通过产值化与价值化,大力促进经营成果和改善,而且只有经营成果得到改善,员工才能获得更多更高收入。

正是由于KSF抓住这两个要点,无论是企业主还是员工,都期待业绩优化、收入提高,而且是快效实现。

从“高”到“多”的并行。

每位员工都有一个共同的期望:工资收入持续增长。但如何才能实现?

高收入是不是一年一年地、单一往上拔出来的?

显然,这种传统的拔高方式,不仅不利于员工增长的持续增长,而且伤害企业的竞争能力、盈利能力与持续发展能力。

KSF与PPV通过“价值分割、薪酬分块”,不断扩展岗位与员工的价值点、收入通道,让员工从更多地方获取收入。收入多了,收入自然就会高!

出现的问题:

1、生产部门只干分内事,完全不顾公司目标、客户需求,与销售部、设计部常有争执。

2、生产经理只在工作时间内做事,想各种办法拒绝更多的工作。

3、生产经理忙于做事,但不愿对结果负责。

为何会这样,是该生产经理工作态度有问题吗?

1、传统薪酬结构设计:

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…

2、这种设计最大的缺点是:

1)弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2)无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3)薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

现调整的新方案(薪酬全绩效模式KSF):

说明:此为某企业实操落地方案,遵循保密条款特将核心机密部分做省略处理。

  • 1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
  • 2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
  • 3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。

总结:

随着机会主义时代逐渐终结,市场竞争日益剧烈,中小企业发展的势头被遏制,很多发展困境日趋显现,比如缺人才,特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设;创新不足,基本在陈规旧制中运行,新瓶装旧水;看重眼前利益,没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控;有目标但缺乏有效的目标管理;激励模型单一,方法老套,激励力度小;老板个人格局胸怀偏低。

一家年产值6000万的企业,年培训支出还不到1万元。有一天有个老板说:

2016年企业没有利润、核心层流动很大、发展艰难。我回应:1、过去成功不代表未来还能成功;2、老板不学习,企业缺能量;3、老板先要支持团队成长,团队才能支持企业发展;4、老板不在培训上投资,就要在经营、成本、竞争力上付出代价。

其实,很多老板都有苦衷与困惑,可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡?又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划?

现在中小企业老板必须要转换思维方式。

传统观念认为,经营就是做业务抓市场赚钱,而管理就是搞制度、建设团队花钱,这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为,经营是“付出”,企业如何付出给市场、客户、员工;管理就是“整合”,企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心,管理创造效益。企业管理者一手在付出,一手在整合。只有将两者统一起来,企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展!

我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们:

  • 当你觉得员工没有价值时,其实员工也同样认为你与公司没有价值;
  • 当你觉得员工总是在找借口,证明你总在给员工提供找借口的机会;
  • 当你觉得员工总是出工不出力,证明你只是买了员工的时间而非价值。

企业不做绩效管理,也没什么,大不了维持现状,依然能活着、也能发展。因为以前都这样挺过来的。不学习、没能力、少信心、缺决心,就不要随便做绩效管理,不伦不类,半途而废,实得其反。不过可以肯定的是,新发展形式之下,不做绩效管理,面临的将是更大的挑战、危机。向管理要业绩,没有考核与激励都是空谈 。



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